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导语
“互联网+”时代，人力资源管理面临根本性挑战。
在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。
1、人才供应链打造的挑战
招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。
跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。
粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。
人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。
2、人才防护链构筑的挑战
传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。
产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？
1、思维模式上作出根本性改变
首先，是人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。
其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。
再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导方式，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。
最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。
2、不断优化人才生存土壤
首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。
其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。
再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。
最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。
3、赋予人力资源管理新职能
我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励方式，传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。
转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
1、面临新角色的转换与新定位
在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。
2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）
目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件
第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。
第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。
4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战
很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。
三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。
此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。
所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。
5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新
进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。
包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。
所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
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